3、國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)標桿管理的初步實踐

不少集團公司在探索標桿管理的實踐中取得了創(chuàng)新性和突破性的進展。2005年國家電網(wǎng)公司出臺了《關于開展國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標工作的指導意見》、《國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標工作管理辦法》等有關文件，以安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、電網(wǎng)運行、市場營銷、供電質(zhì)量、設備管理、人力資源、信息系統(tǒng)和基建管理9類共79項指標，在區(qū)域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進行了對標，初步建立了對標指標體系。對標管理的實施有5個步驟：分析現(xiàn)狀、確定標桿、對標比較、最佳實踐、持續(xù)改進。對標要堅持全面比較、動態(tài)比較、持續(xù)改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析;建立5項制度，即信息發(fā)布制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度;注重業(yè)務流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標桿管理的理念引入績效管理。從實踐的情況來看，由國家電網(wǎng)公司組織開展的創(chuàng)一流同業(yè)對標工作對全面提升電網(wǎng)企業(yè)的管理工作、提高工作效率、提高職工隊伍素質(zhì)有非常大的促進作用。各個單位通過大力開展與先進單位的對標活動，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題并進行積極整改，為公司的發(fā)展打下了堅實的基礎。

4、企業(yè)集團將標桿管理應用于績效管理的流程探討

4.1流程設計的基本思路

基于標桿管理和績效管理的共同點及標桿管理應用于績效管理的重要意義，本文試圖將標桿管理與績效管理進行有機結合，建立一種以標桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。 4.2 將標桿管理 應用 于 企業(yè) 績效管理的管理流程

4.2.1 確定方向，確認需求，確立績效管理改進方案

從改進和提高績效的角度出發(fā)，對本企業(yè)的任務和產(chǎn)出的具體 內(nèi)容 進行分解，找出各個被評價主體之間各項相關指標的異同，構成評價指標。

以工商類競爭性企業(yè)績效評價體系為例，企業(yè)集團現(xiàn)行的績效考評體系包括財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和 發(fā)展 能力狀況等4個方面的內(nèi)容。企業(yè)集團真正關注的是如何找出這四大方面的關鍵因素。

4.2.2 建立 學習 型的標桿管理團隊

首先，必須要有在績效管理領域相關專業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團隊成員時，應堅持簡潔、技能互補、具有共同的目標、共識的工作 方法 、共同的責任等原則。同時要安排培訓，讓每一個即將被考核的對象明白團隊在做什么，在整個企業(yè)集團塑造積極學習的氛圍。

4.2.3 信息搜集與管理

為了真實反映企業(yè)的自身水平，以便更好地開展標桿管理，應進行信息的搜集與管理。首先，應 研究 自身 目前 績效的實際情況，確認企業(yè)處于什么位置。然后搜集可能成為標桿企業(yè)的資料與數(shù)據(jù)，主要是企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最佳實踐。

集團公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關系，又存在著合作關系。由于競爭對抗關系的存在，母公司應在信息傳遞中發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)作用，并建立集團公司統(tǒng)一的標桿數(shù)據(jù)庫。對于外部標桿管理的信息搜集，如果能通過有權威并能夠取得對方信任的第三方來實現(xiàn)信息的共享，通常會被對方接受。

4.2.4 標桿瞄準——鎖定最佳標桿企業(yè)

確定瞄準的具體內(nèi)容，選擇標桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準的標桿應遵循兩個原則：具有卓越的業(yè)績;被瞄準領域與本企業(yè)相似。先應在企業(yè)集團內(nèi)部或是競爭對手中選擇標桿企業(yè)，對標標準要具有可比性和可學性。在進行最佳標桿企業(yè)的選取時，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標桿企業(yè)。

比如：不愿共享信息和資料的企業(yè);沒有數(shù)據(jù)資料或關鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè);目標企業(yè)的業(yè)務流程與本組織差異太大的企業(yè);溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

4.2.5 找出關鍵因素，擬定績效目標，提出績效改進方案

找出本企業(yè)與目標企業(yè)差距和制定績效目標時必須對收集的數(shù)據(jù)進行 分析 ，去除客觀條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營規(guī)模差異以及由于規(guī)模 經(jīng)濟 造成的效率差異;管理 哲學 與管理觀念上的不同，如對經(jīng)營職能和集權程度、資源分享程序以及內(nèi)部控制等的不同而產(chǎn)生的差異;由于經(jīng)營環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進行數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績效改進方案。

4.2.6 成立專門小組推動績效改進方案的實施

小組的主要任務有三個方面：第一，為績效改進方案的具體執(zhí)行提供指導，確定標桿項目的實施計劃、工作程序和工作范圍;第二，協(xié)調(diào)各部門、各分支機構之間的關系;第三，處理實施過程中的例外事件。

對于企業(yè)內(nèi)部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當績效目標和改進方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動力。作為一種變革，標桿管理的實施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內(nèi)部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的實現(xiàn)。

4.2.7 搜集反饋信息

將上述活動中的各項進展同全體員工反復交流，并將目標前景傳達給員工，進而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標，改進計劃方案。標桿管理強調(diào)的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進過程，因此對實施過程進行準確有效的測評是關鍵。在測評的基礎上，對上一輪“對標”結果進行小結，將與本次項目實施相關的全部資料添加到標桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標桿項目的實施會給某些重要的評估指標帶來負面 影響 ，在其后續(xù)行動和持續(xù)改進的過程中，這些負面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應當引起足夠的重視。

4.2.8 采取激勵手段促進“對標”行為

標桿管理的實施必須得到薪酬制度的支持，使集團公司能夠通過獎優(yōu)懲劣來調(diào)動組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務、發(fā)放獎金以及期權、期股等手段來強化對標的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個層級進行激勵，形成持續(xù)的動力，將標桿管理思想內(nèi)化為企業(yè)文化。

5、標桿管理應用于績效管理的特點和存在的 問題

5.1 特點

以標桿管理為主線的績效管理的各個步驟是一個循環(huán)往復的過程。以標桿為目標，在流程進行過程中它是靜態(tài)的，而達到戰(zhàn)略目標后，原定的標桿目標又因為自身的發(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團需要對標桿瞄準數(shù)據(jù)庫進行及時更新，可見這是一個不停地追蹤標桿的持續(xù)改進過程。

5.2 存在的問題

由于標桿管理著重指標量化，因而也會出現(xiàn)一些量化指標導致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標的思想，被考核者關注的是可清晰理解的量化指標，一些難以量化的工作將被忽略;其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標會導致過高的管理成本。

6、結語

標桿管理是企業(yè)集團公司在進行績效管理的過程中對公司各部門進行評價、提高績效的有效管理手段。標桿管理不僅意味著靈活的、動態(tài)的評價模式，更代表了學習型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標桿管理適用于定量的評價指標，標桿管理應用的困難在于如何增強集團公司內(nèi)部之間的可比性以及指標的量化。