3中國企業(yè)走出去

如何布局非洲承包市場

近年來，中國對非洲承包工程業(yè)務(wù)持續(xù)增長，面對非洲承包市場未來的多樣化，中國承包商尤其是以中國電建、中鐵建等為首的第一梯隊央企，是如何布局未來10年的非洲承包市場的?

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非洲承包市場4個要點

一、政治方面

政治風(fēng)險是企業(yè)“走出去”過程中最大、最不可預(yù)期的風(fēng)險。

二、金融方面

1. 金融首先是國家債務(wù)危機風(fēng)險。發(fā)展中國家外債負(fù)擔(dān)沉重一旦工程所在國發(fā)生債務(wù)危機，海外業(yè)務(wù)的收入就難以匯回國內(nèi)。

2. 金融投機風(fēng)險。金融全球化大大增加了交易品種，各種投機、套利資金經(jīng)常沖擊發(fā)展中國家的金融市場，發(fā)展中國家經(jīng)常發(fā)生“資本外逃”。

3. 匯率風(fēng)險。匯率變動給對外承包工程帶來相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，特別是BOT、BOOT項目，由于投資回收期很長，匯率風(fēng)險相對更高。

4.匯兌限制風(fēng)險。有些非洲國家，因采取匯兌限制政策，即使承包商有幸得到一張暫借外匯的期票，其規(guī)定的利率也很低，而且要多年以后才歸還本金。

5.通貨膨脹風(fēng)險。通貨膨脹在某些發(fā)展中國家相當(dāng)嚴(yán)重，年通貨膨脹率高達百分之?dāng)?shù)百，給對外承包工程帶來了很高的風(fēng)險。

三、 市場與人文方面

1. 對東道國就業(yè)本土化及物價上漲等因素認(rèn)識不夠。多數(shù)中資公司逐步在海外采取工程總承包模式，自己負(fù)責(zé)購買建材，漲價成本完全由自己承擔(dān)。

2. 對所在國法律法規(guī)及代理制度等相關(guān)規(guī)定認(rèn)識不夠。由于受語言能力和英語水平的限制，一些項目經(jīng)理疏于對項目合同的管理，埋下了隱患。

3. 對當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和習(xí)慣做法認(rèn)識不夠。我國企業(yè)對當(dāng)?shù)氐拿袼琢?xí)慣、宗教禁忌以及工程量變動情況、建材供應(yīng)情況不熟悉、不適應(yīng)，都會給項目施工帶來不利影響。

四、企業(yè)自身方面

1. 投標(biāo)工作不嚴(yán)謹(jǐn)。由于投標(biāo)詢價不準(zhǔn)確，對當(dāng)?shù)厥袌?、項目現(xiàn)場缺乏實地調(diào)查，對施工現(xiàn)場勘查不深不細(xì)，一些中資企業(yè)付出了高昂的代價。

2. 發(fā)展定位極需落到實處。由于種種原因，大部分海外單位缺乏背水一戰(zhàn)、長期扎根海外的意識和行動，這無疑是海外經(jīng)營的大忌。

3. 項目管理模式不夠高效。在與國際先進建筑商相關(guān)，我國企業(yè)在管理方法、發(fā)展理念等方面還有明顯差距，主要表現(xiàn)為決策效率不高，資金到位遲緩，物資設(shè)備保障問題突出，勞務(wù)管理、施工組織不盡合理，施工現(xiàn)場責(zé)權(quán)利不明確。

4. 海外經(jīng)營人才匱乏。相對于企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展規(guī)模與速度，我國企業(yè)在人才的深度和厚度上還遠遠不夠。

5. 海外項目監(jiān)管乏力。海外項目存在嚴(yán)重的信息不對稱、反映不及時、溝通聯(lián)系困難等情況。

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七項應(yīng)對策略

一、把握進入非洲市場的基本原則

1. 堅持所在國支付能力強，政治經(jīng)濟相對穩(wěn)定的原則。

2. 市場壁壘、技術(shù)壁壘相對較低的原則。

3. 投資拉動特點明顯，經(jīng)濟增長速度快并適合進入我國勞務(wù)的原則。

4. 人身安全性原則。

二、要進行觀念的徹底轉(zhuǎn)變

置身國際建筑市場，最重要的是要打破傳統(tǒng)的思維定勢和條條框框。

我國企業(yè)需要進一步強化國際化經(jīng)營的理念，用國際化的視野審視自身優(yōu)勢和劣勢，摒棄在國內(nèi)市場的種種不規(guī)范做法，全方位地對項目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程及內(nèi)部功能進行調(diào)整和再造，加速與國際通行模式的接軌，不斷提升我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

三、認(rèn)真篩選評估項目

1. 我國企業(yè)必須做好國際建筑市場信息資料的收集工作，包括項目所在國的關(guān)稅政策、外匯管制、政府投資方向等宏觀市場信息。

2. 在正式投標(biāo)時，報價人員必須在對當(dāng)?shù)厥袌鰞r格、氣候地質(zhì)條件及項目本身詳細(xì)調(diào)查之后，利用國內(nèi)定額中的可參考數(shù)據(jù)，做出較為準(zhǔn)確的估價。

3. 必須通過對項目支付條件及金融情況的分析研究，采取應(yīng)對措施，從項目合同的源頭規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

四、資金的風(fēng)險管理

1. 在保證項目正常施工的前提下，要盡量少留當(dāng)?shù)刎泿?，把?dāng)貨地幣兌換成美元等國際硬通貨幣，降低匯兌風(fēng)險。

2. 對長期拖欠工程款的項目要適當(dāng)放慢工程進度，并及時致函業(yè)主和監(jiān)理，以備今后索賠和處理工期糾紛。

五、全面強化項目成本控制

1. 海外項目的成本控制，重在加強對材料物資、機械設(shè)備采購，物資材料消耗，人工費用和質(zhì)量工期五個方面的控制，這其中以物資設(shè)備的影響最為關(guān)鍵。

2. 由于國際承包工程項目周期較長，發(fā)生變化的可能性比較大，這就需要我國承包商對未來較長一段時間內(nèi)工程所在國的經(jīng)濟情況進行較為全面的分析。

3. 作為國際承包商，往往還要從其他國家進口某些當(dāng)?shù)囟倘钡牟牧虾驮O(shè)備，因此，承包商不僅要注意工程所在國的經(jīng)濟形勢，還必須掌握國際市場的各種物價浮動趨勢，未雨綢繆，超前應(yīng)對。

六 、創(chuàng)新運行機制

1. 進行海外項目經(jīng)營者持股、承包經(jīng)營、期權(quán)運作和屬地化管理等改革試點。

2. 建立以崗位為基礎(chǔ)、業(yè)績?yōu)楹诵摹⒖己藶橐罁?jù)的一企兩制、特崗特薪等酬薪制度。

七、要循序漸進，量力而行

1. 講求效益，不圖虛名。

2. 對企業(yè)自身資金、人才、專業(yè)特長等優(yōu)劣勢的比較，制定出所在國市場的經(jīng)營方針和具體策略，由小到大，逐步展開。

3.可以采用EPC、PMC(項目管理總承包)等一攬子式的交鑰匙工程模式，以及BOT、PPP等帶資承包方式，適時進入高端市場，減少低端市場惡性競爭帶來的風(fēng)險。